展馆项目的工作流程及工种配合
2018.03.02



前言

  如果是一个成熟的团队,商务、策划、设计、项目经理之间的配合是熟稔的,可以很快速地组织并完成项目,各工种的配合因为长期的磨合,反而显得不那么有条理,但,非常地有效。

  如果是新的团队,或临时组建的团队,并且没有一个大拿可以控制住整个流程和环节(这个大拿可以是销售、策划、设计或项目经理),各工种之间又没有很好的配合机制,项目是很难处理好的,这其实是很多公司组建团队初期碰到的最严峻的问题。

  因此,本文的目的是告诉你,一个体系化的展馆项目操作流程是怎样的,在这个体系里,各个工种是如何地进行配合与协作的。

  揭晓答案前必须要了解的是:各个工种的作用。

  很多人连这个都是比较模糊的!

  我们的展馆项目团队一般是由销售、项目经理、策划、空间设计师、平面设计师、多媒体工程师组成的。

 


销售

  销售的主要作用不是喝酒!他的作用主要有两方面。

  一:判断项目。判断一个项目的靠谱程度,并根据它的靠谱程度决定是否要参与这个项目,如果参与,参与到什么程度。

  比如:经常有销售会拿着一份招标说明书,说,这个标半个月以后开标,我们要不要去试试,我感觉机会挺大的。这么说的人,要么是新手,要么就是别有用心。

  二:说服客户。告诉客户,你不得不选我的理由。是我们的团队?我们的资历?我们的方案?或者说,我和你的私人关系。

  其他杂事,包括准备合同、写标书、四下奔走,虽然也很辛苦,但,如果止于此,只是一个敬业的销售而已。



策划

  策划的作用有三个。

  一:帮助销售说服客户。很多销售是并不具备专业的展馆建设技能,他可能更擅长于判断项目或处理人际关系,在专业技能上他需要策划的帮助,告诉客户,为什么这样做是最适合你的。这个时候,策划必须挺身而出。你的项目定位是什么?为什么要这么做?为什么要用这个解决方案而不用那个?为什么要用我们的,而不能用其他人的?如果不能很好地解答这些问题,甲方是不会买账的。很多新手一上来就说我们的技术有多好,我们的设计有多美,可是往往抓不住客户的痛点,事后还不自知。

  二:是内容与创意的来源。一个展馆不会凭空而来,它一定是有一个依据的。这个依据就是策划给到的内容、框架和细节。简单来说就是,策划负责内容,吃透之后形成框架,在这个框架的基础上设计师才能决定空间的平面布局及比例,然后才能在平面的基础上生长出空间,之后再有展项和其他细枝末节。

  三:是项目的输出者。简言之就是汇报,提案。策划要用自己口才把自己和设计师的创作传达给甲方。这件事有些能力强的销售和项目经理可以代劳,但基本上多数还是策划来做的(也有专门的提案人)。

其他的能力比如创意、文案、设计、技术等,不懂是正常的,如果你碰到懂的,好好珍惜吧。



空间设计师

  策划负责内涵,设计师负责美丽,人人都爱效果图,因为很直观嘛(也有连图都看不懂的,非得看视频)。

  所以空间设计师的工作任务有二。

  一:空间的创意。策划准备了一桌好菜,怎么炒,看设计。整体空间的大创意是怎样的?用什么设计元素来贯穿?空间的参观节奏怎样把控?怎样让观众更舒适?怎样减少施工的难度?展项怎么玩?怎样引导观众的互动?

  能面面俱到地考虑到的,才是好设计师,比如魏贱人(他一定是傲娇脸)。

  二:效果的呈现。这种考验美感的事,拼的是基本功。色彩与材质怎样选择?用什么样的灯光?机位怎么选?怎样合理减少渲染的时间?


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平面设计师

  很强的平面可以强到什么程度?

  给他两堵墙,他可以给你P出个空间。

  这是半小时做出来的......还有更牛的


  但,这是过分的要求。

  因为平面设计师的工作重点在以下三点:

  一:配合空间设计师和策划,做出合适的上墙平面。根据策划的内容、空间设计的设计元素,平面需要快速地生成平面解决方案,并制作出图,供给空间设计贴图,这个方案有时候比空间设计的工作还重要。

  二:汇报方案的美工辅助。大部分策划是不擅长做PPT的,或者说,做漂亮的PPT的。怎样突出你想表达的内容重点?让人感觉这个方案非常地专业和到位,平面设计师是强大的助力。


排版前

排版后


  三:现场实施时的平面调整。说起这个,平面设计师们全是泪。空间设计做的方案在现场施工时一定会有大量的尺寸偏差的(不是空间设计师的问题就是施工方的问题),平面设计要把所有的尺寸复核,重新排版。



项目经理

  一个项目团队少者两三人,多者十几人,甚至几十人。为了改善团队之间的沟通,减少内部损耗与外部浪费,项目经理这个职位诞生了。

  项目经理经常被误认为是全能保姆。

  “你大爷的,要不是你们一个个都不专业,还要我这么累?“

  其实项目经理从头至尾只有五件事是本职:

  一:资源管理。销售觉得某事可为,于是找到项目经理,请项目组合策划、设计、技术人员,项目经理根据项目的情况,确定需要几个策划,几个设计,几个技术。并根据项目的重要性,决定是否使用比较好的资源。

  二:进度控制。项目立项,从Deadline倒推,分配给各个工种多少时间,完成什么内容,并预留缓冲时间。大部分人是没有大的项目格局的,但项目经理必须有,策划在哪个阶段做什么东西,做的东西给到谁,空间出的图在哪个阶段反馈回策划?工作的衔接如果项目经理不做好,整个的项目过程就会很凌乱。

  三:成本控制。就两条,在甲方的预算之内把事做成(满足甲方的成本预期)和在做成的基础上多挣点(压缩已方的开销)。

  四:质量控制。什么东西在哪个阶段是能用的,好用的,项目经理必须是有评断的标准的。一个策划拿着一级目录就让空间设计做设计,一个设计拿着概念草图就让施工方施工,项目经理不把关,不被打死才怪。

  五:供应商管理。所有的解决方案是需要找供应商来解决的,这项沟通工作也是由项目经理来执行的。

  此外还有干系人管理,合同管理,风险控制,并不详述。



多媒体工程师

  在展馆设计项目里我把技术研发团队及视频制作团队统称为多媒体工程师(小公司一般直接丢给外包团队)。

  一般来说他们负责的内容包括:

  一:解决方案的提供。

  空间设计师设想了一种展项互动形式,但并不知道它能不能实现,这时候多媒体工程师是可以根据自己的经验和认知,给出解决方案的建议的,这对设计师来说是正向的反馈,有利于项目的落地。

  二:技术难题的攻克。

  对于新的创意和新的互动需求,在现有解决方案无法满足的情况下,多媒体工程师就得提枪上马,进行技术攻关了。

  总而言之其实就一句话:这东西可以这么玩吗?能,上。不能,想想试试?实在不行,换!

  

接下来讲小伙伴的工作配合


展馆项目工作流程图


要不要做——项目评审团



  项目评审团的成员可以只有老板自己,也可以是多个小伙伴坐在一起,一起判断某个项目可不可为。像上文说到的,离开标只有十天半个月的那种项目,一定是被操作过的,基本上可以PASS掉。

  判断的标准有很多,比如有没有直接关系人,项目的金额,项目的周期,回款的速度,竞争对手的情况,项目地的情况等等,怎样判断各有各的方法,并不具体展开。

  但是有一点要明确的是:如果你决定做某件事,请先考虑好,如果失败,它的代价你是否能够承受,不能承受,请不要浪费大家的时间。

  PS:分享个直观感受:一个不愿意在自己的用户身上花钱花精力的甲方,你和他第二次合作的机会很少,因为这家企业如果不是国企,基本活不长。




又来一个活——项目启动会

  好了,项目决定要做了,先找到项目经理,请他根据项目的情况,组织相应的项目团队,并启动第一次项目会议。



  在项目启动会议上,因为已经决定要做了,所以讨论的重点不在于要不要做,而在于怎么做,这点要首先明确。

  在启动会议上,销售做为项目的直接对接人,必须把项目的关键信息透露给所有人,是的,是关键信息和所有人!也请告诉所有人,接下来说的都是商业机密。信息不透明,大都做事靠猜,很累的说。

  项目启动会上,销售要将项目的基本情况,比如项目的名称、项目的规模、甲方的意图(这点最关键)、项目的预算、时间的要求等,传达给项目组成员,并把现有的,已获取的资料全部共享。

  项目经理在现场需要根据项目的预算和时间要求,将人员安排和时间进度表制定出来(也可以会后,但最好是现场)。



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体验生活去——素材的搜集

  本文的内容在策斩的第四篇文章《主题展馆,方向比努力更重要》中有主要说明,在这里并不多说,请大家移步。

  总而言之就是,尽最大的可能,搜集你的项目资料,体验你的项目,获取直观的认知。


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一般的资料需求

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蜜蜂文化馆——文献资料


我们有话说——内容的共享

  在体验的过程中,策划和设计师是有感想或有内容希望跟大家分享的。

  我看到了什么,听到了什么,吃到了什么,闻到了什么,我感觉这是一个什么样的城市,这是一个什么样的产品,它的特点有哪些,为什么……

  在这个阶段,我们称之为内容分享会,主要负责人是策划。

  他需把把梳理好的资料告诉大家,把自己的感受告诉大家(设计师大多不爱看文字),目的是,项目组成员对项目形成统一的认知(即使是错的!为有减少出错的几率,有时候需要请专家介入)。


福州规划馆——资料整理目录


故事怎么说——展馆的框架

  好了,策划秀肌肉的时间到了。

  根据你的认知,你认为这个项目应该怎样去解读?比如城市规划馆,是时间逻辑,是产业逻辑,还是其他逻辑;比如一个纪念馆,你读出了什么感受,你觉得主题应该是什么?为什么?

  告诉大家你的观点!

  你的观点!

  你的观点!

  然后展开它。

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蜜蜂文化馆——展示框架局部


节奏与规模——分区与布局


  拿到框架的空间设计师(至少是三级目录啊!),根据框架,在原始展馆平面上做平面分区与布局。因为内容的重点与比重已经被策划确定,这时候设计师作的就是合理利用空间安排观众参观,并把握参观的节奏。

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平面布局概念草图


最好玩的时刻——头脑风暴

  这阶段是我最喜欢的阶段,一般在这个阶段开始前三天,我就会告诉所有人,你们可以开始准备了,三天后的某个时间,关门,打开脑洞,争吵起来。

  拿着设计师的平面初稿,从序厅开始,提出一个又一个想法,然后否定,赞成,升华,一个个的展项被确定下来,空间的设计形式与互动形式也基本上被确定下来。

  这个过程持续的时间短则几分钟,多则几天,看情况而定。

  但在这个阶段一定要注意的是:在头脑风暴结束后,必须得出一个结论,并且,这个结论是预算所支持的。


设计元素的转化

展项概念草图


用效果图说话——建模与渲图

  事情经过头脑风暴都想清楚了,那接下来的事情就简单了。

  策划,去梳理你的汇报方案去。

  设计师,建模,设计空间,渲图去。


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 这个阶段对成熟的策划和设计师来说,很快,因为自己的资料库足够强大,做事情的效率很高(参见我的第十五篇文章《提升你的做事效率》)。但对普通策划及设计师来说,会很磨人。


思想的整合——汇报方案的制作

  设计师的图做出来了,把你的想法和设计的精髓告诉甲方吧。

  这个部分详见我的第十三篇文章《看人下菜——怎样做好你的汇报方案》

  然后请平面帮你美化你的方案,请做视频的小伙伴制作汇报视频。

  OVER


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全程参与——项目经理的职能

  在整个过程中,项目经理是必须全程参与的,他的职能上文已讲过,也不缀述了。

  以上全部。


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